“新零售”背景下傳統(tǒng)商超財務(wù)困境及應(yīng)對思考——以人人樂為例
本文是一篇財務(wù)管理論文，本文從多個方面選取相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行了一系列分析，察覺到在一系列措施的綜合作用下，人人樂并未成功擺脫困境，這是因為“新零售”背景下市場瞬息萬變，新業(yè)態(tài)的培育期過長，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險上升，另外由于人人樂是傳統(tǒng)商超的代表，不僅缺少“新零售”人才支持，也缺乏“新零售”思維。
1 緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
我國的經(jīng)濟(jì)社會得以高速發(fā)展，離不開出口、消費、投資的共同驅(qū)動。統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)表明，二零二零年，中國最終居民消費支出占GDP的比例為百分之五十四點三，顯著地超過了投資和出口。居民消費是帶動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要原動力，在整個社會居民消費系統(tǒng)中，社會商品零售總額融合著線上和線下的總消費水平，并代表著整個社會的最終消費總量。
從宏觀方面來看，我國經(jīng)濟(jì)增長處于趨緩狀態(tài)，“新零售”在技術(shù)進(jìn)步和消費需求轉(zhuǎn)變的雙重作用下出現(xiàn)了，對傳統(tǒng)線下零售的發(fā)展是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。商超行業(yè)在整個零售業(yè)發(fā)展中占據(jù)重要的地位，二零二零年，中國商超行業(yè)市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到4.7萬億。然而傳統(tǒng)商超行業(yè)雖然規(guī)模巨大，門店眾多，但在傳統(tǒng)電商、“新零售”的沖擊下，還是不可避免的在走下坡路，如何做到深度融合線上線下、回歸零售本質(zhì)，是傳統(tǒng)商超企業(yè)探索“新零售”背景下的發(fā)展路徑。
身為阿里的前任總裁，馬云在新零售行業(yè)中擁有著重要的影響力，二零一六年十月，在中國浙江省杭州市云棲小鎮(zhèn)召開的阿里云棲會議上，他率先提到了“新零售”這個名詞，并表達(dá)出“未來是屬于新零售”的美好愿景。同年十一月，國家國務(wù)院辦公室印發(fā)了《有關(guān)推進(jìn)中國實體零售業(yè)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型工作的若干意見》，為傳統(tǒng)的零售企業(yè)發(fā)展“新零售”提供了方向。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已步入新常態(tài)，“新零售”的出現(xiàn)為傳統(tǒng)商超企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級注入了新的動力，破除了產(chǎn)業(yè)間壁壘，這種“線上+線下+物流”的全新模式將給消費者帶來全新的感受。以人人樂為代表的大型傳統(tǒng)商超在經(jīng)歷了快速擴(kuò)張期之后，二零一九年再次帶帽*ST，主營業(yè)務(wù)一度縮水，償債能力極度下降，財務(wù)狀況持續(xù)惡化。如何順應(yīng)“新零售”背景下市場競爭形勢的變化，克服企業(yè)日常經(jīng)營中所遇到的困難，對于傳統(tǒng)商超企業(yè)走出困境來說都是至關(guān)重要的，所以傳統(tǒng)商超要明確未來的發(fā)展方向，必然是“新零售”。
1.2文獻(xiàn)綜述
1.2.1“新零售”及其對傳統(tǒng)商超的沖擊
（1）“新零售”的定義及特征
因為“新零售”的實踐走在理論研究之前，目前還缺乏統(tǒng)一規(guī)范性概念。商業(yè)界部分代表性觀點的總結(jié)如表格1-1所示。
國內(nèi)學(xué)者們也對“新零售”進(jìn)行了研討。趙樹梅等(2017)提出“新零售”就是運用互聯(lián)網(wǎng)、云計算等創(chuàng)新型信息技術(shù)對企業(yè)進(jìn)行升級，真正做到讓消費者滿意。王坤等(2018)提出“新零售”是運用新技術(shù)手段，對生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)管進(jìn)行提升，建立新的零售業(yè)生態(tài)圈。王強(qiáng)等(2020)提出“新零售”并不只是新資源的代名詞，而是整合資源，實現(xiàn)線上、線下和移動銷售渠道協(xié)調(diào)發(fā)展，以滿足消費需求的改變，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。張瀟化等(2022)提出“新零售”運用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)，是實現(xiàn)線上+線下+物流共同發(fā)展的高效零售，最大程度滿足消費需求的同時給企業(yè)帶來最大的利潤空間，實現(xiàn)規(guī)?；?、個性化運營。
2 相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
2.1相關(guān)概念
2.1.1傳統(tǒng)商超模式
（1）傳統(tǒng)商超業(yè)模式定義
傳統(tǒng)商超是零售業(yè)中一種重要模式，擁有固定的場所作為日常經(jīng)營活動地點，消費者需要到實體店面挑選并購買商品。一般來說購買行為是少量多次地進(jìn)行。
（2）傳統(tǒng)商超業(yè)主要商業(yè)形式
1）百貨店：具有品牌效應(yīng)，店內(nèi)SKU(Stock Keeping Unit)最小庫存單位種類眾多且質(zhì)量，包裝，保質(zhì)期都有保障。除了簡單購買，還可通過專柜人員了解商品信息。
2）超市：是老百姓有品質(zhì)的“菜籃子”，除了日常吃喝，還可以購買日用產(chǎn)品，商品種類豐富，消費者可根據(jù)自身需求自己選擇，充分體現(xiàn)出便利，自由的購物方式。
3）專賣店：主要經(jīng)營自己品牌物品，消費者選擇專賣店不僅為了有品質(zhì)的商品，還為了標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，這會給消費者帶來良好的購物體驗。并且專賣店還可滿足消費者差異化、定制化的需求。
4）便利店：一般來說便利店的店鋪不大，但是其開店密度大，能最大程度為消費者提供便利。
5）購物中心：購物中心是多功能的綜合體，占地面積一般比較大，可以將其他傳統(tǒng)商業(yè)形式涵蓋在內(nèi)，致力于為消費者提供及娛樂、休閑、購物、餐飲等一站式服務(wù)。
除以上列舉之外，傳統(tǒng)零售業(yè)的形式還包括：打折店、前置商倉等實體店。
2.2理論基礎(chǔ)
2.2.1新零售之輪理論
“新零售之輪”理論是日本學(xué)者M(jìn)aso Nakanisi，在對傳統(tǒng)零售模式研究基礎(chǔ)上提出的，對現(xiàn)代零售業(yè)的影響深遠(yuǎn)，不僅指明了零售業(yè)未來發(fā)展的方向，還豐富了零售業(yè)的內(nèi)涵。中西正雄指出傳統(tǒng)零售行業(yè)總是以高質(zhì)量的高價產(chǎn)品或是低質(zhì)量的廉價產(chǎn)品獲得市場競爭力，但隨著技術(shù)的進(jìn)步，社會物質(zhì)的豐盈，這種競爭方式必然會被淘汰。零售企業(yè)需要時刻關(guān)注消費者行為，在生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)上作出轉(zhuǎn)型升級，提高效率的同時降低成本。
其次，“新零售之輪”理論還指出，通過價格戰(zhàn)可以短期內(nèi)吸引顧客，獲得流量，但是客戶的重視度不高，當(dāng)零售企業(yè)停止資本的輸入，此項營銷效果必然會降低。當(dāng)然，新模式的出現(xiàn)需要技術(shù)作為支持，以滿足消費者需求為目的，提高自身資源整合能力，建立屬于自己的零售生態(tài)圈，積極在生產(chǎn)、財務(wù)、組織、監(jiān)督各個環(huán)節(jié)作出提升，才能在零售行業(yè)中保持強(qiáng)大的競爭力。
2.2.2企業(yè)轉(zhuǎn)型理論
“企業(yè)轉(zhuǎn)型”是Larry Bossidy和Ram Charan提出的，背景是現(xiàn)在社會發(fā)展速度極快，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位由市場所決定的，在瞬息萬變的外部環(huán)境下，企業(yè)面臨的選擇不過是“轉(zhuǎn)型”和“退出”。要保住市場份額，保持市場競爭力，企業(yè)只能轉(zhuǎn)型升級，提高自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)動力。轉(zhuǎn)型是個包羅萬象的名詞，既可以在規(guī)模上作出擴(kuò)大，也可以是在產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)效率上下功夫，更勝者是創(chuàng)新，研發(fā)新業(yè)態(tài)，新營銷方式。按發(fā)展方向的不同，轉(zhuǎn)型可以分為延伸式轉(zhuǎn)型和聚焦式轉(zhuǎn)型；按內(nèi)容來區(qū)分的話，可以分為兼并式轉(zhuǎn)型和升級式轉(zhuǎn)型；按戰(zhàn)略的不同可以劃分為多元化轉(zhuǎn)型和差異化轉(zhuǎn)型。從零售行業(yè)來說，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要企業(yè)整合自身資源，借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺，讓業(yè)務(wù)在不同行業(yè)，不同環(huán)節(jié)做到相互滲透，相互影響，最終實現(xiàn)創(chuàng)新，提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。
2.2.3企業(yè)逆境管理理論
企業(yè)逆境管理是佘廉在1999年提出的，把企業(yè)經(jīng)營劃分為經(jīng)營失利、管理波動、管理行為失誤等“逆境”和外部環(huán)境穩(wěn)定、企業(yè)經(jīng)營平穩(wěn)等“順境”。當(dāng)然對于企業(yè)來說順境和逆境是相對的，并且整個經(jīng)營過程也不可能一帆風(fēng)順，有時會因為外部環(huán)境、政策、消費供需等變化，讓企業(yè)處于逆境中。企業(yè)應(yīng)該分析客觀規(guī)律及因素，找準(zhǔn)自身優(yōu)缺點，迅速在戰(zhàn)略上作出調(diào)整，積極從逆境中走出。并且逆境管理還能企業(yè)提高自身財務(wù)預(yù)警能力，保證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
3 傳統(tǒng)商超及“新零售”行業(yè)概述 ............................ 13
3.1傳統(tǒng)商超的興起與主要特征 ............................. 13
3.1.1傳統(tǒng)商超的興起 ..................................... 13
3.1.2傳統(tǒng)商超的主要特征 ..................... 13
4 人人樂集團(tuán)財務(wù)困境及其原因分析 .................................... 24
4.1人人樂集團(tuán)基本情況 ........................... 24
4.1.1治理結(jié)構(gòu) ...................................... 24
4.1.2股權(quán)結(jié)構(gòu) ............................ 25
5 人人樂集團(tuán)財務(wù)困境應(yīng)對措施及脫困效果分析 ............................. 41
5.1人人樂集團(tuán)財務(wù)困境應(yīng)對措施 ........................................ 41
5.1.1優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) ................................................. 41
5.1.2剝離低質(zhì)量資產(chǎn) ............................................... 41
6 人人樂擺脫財務(wù)困境的建議
6.1堅持向“新零售”方向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
6.1.1重視用戶體驗
以消費者為中心，是發(fā)展“新零售”的前提；重視消費者的體驗，是“新零售”背景下零售業(yè)不可或缺的一種思維方式。在人人樂公司步入第二個十年發(fā)展之際，公司應(yīng)當(dāng)明確未來由“傳統(tǒng)實體零售商”全面升級為“零售服務(wù)商”的思維轉(zhuǎn)變，就是加強(qiáng)科技應(yīng)用，在供應(yīng)鏈、物流、場景上加強(qiáng)基礎(chǔ)能力開放，各方面提升門店和網(wǎng)店，讓用戶更便捷地獲得服務(wù)。另外，網(wǎng)上平臺的建設(shè)中，要強(qiáng)化精細(xì)化的拓客與運營，做到線上品質(zhì)和線下一致、線下價格與線上同步，通過商品豐富度、價值權(quán)益等各方面提升用戶的體驗。
縱觀世界，“新零售”的出現(xiàn)給所有傳統(tǒng)零售企業(yè)都帶來了沖擊，但是從影響程度來看，日本的零售企業(yè)波動比較小，原因就是日本企業(yè)專注于極致的服務(wù)體驗。從了解產(chǎn)品開始，日本商超企業(yè)不僅在商品的保存、食品最佳享用時間上下功夫，還會經(jīng)過員工的大量適用，更能站在顧客的立場思考，另外還適時將先進(jìn)技術(shù)運用于企業(yè)的營銷中，比如優(yōu)衣庫推出的“腦波探測儀”，可以幫助選擇困難的消費者作出選擇，達(dá)到促進(jìn)消費的目的。對于商超企業(yè)而言，商品的陳列方式、產(chǎn)品溯源透明化，都是可以考慮優(yōu)化的環(huán)節(jié)，還可以運用消費心理學(xué)。當(dāng)然，消費者挑選、購買實體產(chǎn)品或是虛擬服務(wù)，并不意味著與消費者的聯(lián)系就此了斷，而是步入了新的階段，企業(yè)不能只專注于提升購買前的用戶感受，也要重視之后的體驗。
6.1.2培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維
用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策是很多”新零售“企業(yè)的優(yōu)勢所在，也是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的重要資源，“新零售”商在從生產(chǎn)到銷售的過程中具有多重角色，作為傳統(tǒng)商超的代表，人人樂在發(fā)展自身“新零售”模式時，要培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維。發(fā)展“線上+線下”的過程就是物理世界與虛擬世界結(jié)合的過程，一切都將變成數(shù)據(jù)，龐大的數(shù)據(jù)并不能直接體現(xiàn)價值，擁有數(shù)據(jù)思維才能真正在“新零售”的道路上走得更遠(yuǎn)。
7 研究結(jié)論與啟示
“新零售”背景下傳統(tǒng)商超企業(yè)陷入財務(wù)困境，是多種原因共同作用決定的。外部原因主要是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、宏觀經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)競爭加劇以及消費者需求改變同時引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險，企業(yè)只能盡量調(diào)節(jié)自身經(jīng)營情況適應(yīng)環(huán)境的變化。真正讓傳統(tǒng)商超陷入財務(wù)困境的是自身不合理的治理、制度以及戰(zhàn)略制定。
本文通過文獻(xiàn)分析法、案例研究法、比較分析和財務(wù)指標(biāo)分析法相結(jié)合，對人人樂治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理。從選取了多個財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)對人人樂的困境表現(xiàn)進(jìn)行描述，人人樂為擺脫財務(wù)困境，采取了資產(chǎn)剝離、戰(zhàn)略變更、管理層變更、完善內(nèi)部控制、加強(qiáng)成本管控等措施試圖脫困。本文從多個方面選取相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行了一系列分析，察覺到在一系列措施的綜合作用下，人人樂并未成功擺脫困境，這是因為“新零售”背景下市場瞬息萬變，新業(yè)態(tài)的培育期過長，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險上升，另外由于人人樂是傳統(tǒng)商超的代表，不僅缺少“新零售”人才支持，也缺乏“新零售”思維。
由于“新零售”出現(xiàn)的時間不長，很多企業(yè)仍處于邊探索邊轉(zhuǎn)型邊進(jìn)步狀態(tài)，能夠借鑒的成功經(jīng)驗不多，因此筆者就人人樂的財務(wù)困境案例提出幾點策略上的思考，首先轉(zhuǎn)型發(fā)展“新零售”不是僅僅調(diào)整新店鋪、升級業(yè)態(tài)就可以一勞永逸的，最重要的是企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)守舊的思維，用“新零售”的思維來制定、實施戰(zhàn)略?！靶铝闶邸钡乃季S主要是“消費者+數(shù)據(jù)思維+生態(tài)”思維。當(dāng)然，企業(yè)新業(yè)態(tài)的培育也不是一觸而就的，需要時間的沉淀，在困境中的傳統(tǒng)商超企業(yè)，為謀取生路而培育“新零售”業(yè)態(tài)時更應(yīng)該實時關(guān)注市場變化，政策改變后的“余波”，最重要的是追蹤、分析消費者行為，這才是發(fā)展“新零售”的核心之處。另外，人作為企業(yè)運轉(zhuǎn)的重要支撐，企業(yè)需要優(yōu)秀人員、高質(zhì)量人員，讓人才從電商行業(yè)或是“新零售”行業(yè)轉(zhuǎn)身選擇傳統(tǒng)商超，除了優(yōu)秀的企業(yè)文化，最重要的就是豐厚的引進(jìn)政策，還需要企業(yè)優(yōu)化合伙機(jī)制。最后，對于傳統(tǒng)商超企業(yè)來說，增強(qiáng)企業(yè)危機(jī)意識對企業(yè)穩(wěn)定、健康的發(fā)展有著不可磨滅的推動作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過提升財務(wù)預(yù)警工作能力、建立科學(xué)預(yù)警信息系統(tǒng)以及提高企業(yè)擴(kuò)散能力來增強(qiáng)自身危機(jī)意識。
參考文獻(xiàn)（略）
