本文是一篇人力資源管理論文,通過(guò)本文調(diào)查研究,得出以下結(jié)論:一是小微企業(yè)核心員工激勵(lì)狀態(tài)與普通員工有高度關(guān)聯(lián)性,對(duì)核心員工進(jìn)行深度激勵(lì)的同時(shí),普通員工的激勵(lì)程度也會(huì)同向變化。二是小微企業(yè)員工的學(xué)歷高低與學(xué)習(xí)愿望的關(guān)系并不顯著,只要采用適當(dāng)方法也能激發(fā)學(xué)習(xí)的熱情。
1 緒論
1.1研究背景
我國(guó)小微企業(yè)數(shù)量龐大,大多數(shù)小微企業(yè)發(fā)展還處于起步階段,但是這些小微企業(yè)卻提供了大量的就業(yè)崗位,解決了廣大群眾的生計(jì)問(wèn)題,同時(shí)小微企業(yè)的所得稅占比高達(dá)60%,是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中十分重要的部分。但是在很多方面與國(guó)企事業(yè)單位或者大型民營(yíng)企業(yè)卻無(wú)法相提并論,他們?cè)诠芾眢w制、培育人才等方面還有相當(dāng)大的提升空間,企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)單,業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高,普遍受到人力資源管理、資金幫扶、人才培育等各方面因素的約束。小微企業(yè)目前還面臨現(xiàn)代化管理水平參差不齊的問(wèn)題,也制約著小微企業(yè)的發(fā)展,從人力資源方面來(lái)說(shuō),員工的激勵(lì)問(wèn)題對(duì)于小微企業(yè)主而言更是難點(diǎn)和痛點(diǎn)。隨時(shí)數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨,通過(guò)大數(shù)據(jù)研究表明,當(dāng)前小微企業(yè)普遍面臨兩大問(wèn)題:一是人力成本的增加與員工忠誠(chéng)度的矛盾,二者的關(guān)系并非是同向上升,二是窮盡自身之力培養(yǎng)一批熟練操作工人和逐步流行的機(jī)器取代人工的潮流之間的矛盾。這就意味著,無(wú)論從宏觀的戰(zhàn)略設(shè)置,還是微觀的人員結(jié)構(gòu)、人力資源儲(chǔ)備,小微企業(yè)都亟須一場(chǎng)深刻的內(nèi)部變革。
在很多小微企業(yè)中,員工的激勵(lì)問(wèn)題還停留在初級(jí)階段,企業(yè)雖然作出了很大的努力或者想了很多辦法,但結(jié)果卻還是留不住員工,特別是核心員工,流失率常年居高不下,員工滿意度呈現(xiàn)一定程度的下降趨勢(shì),員工工作熱情慢慢消磨殆盡,讓經(jīng)營(yíng)管理者煞費(fèi)腦筋,那是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候企業(yè)的激勵(lì)政策步入了誤區(qū)之中,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)均衡失調(diào),往往在初期都是給予物質(zhì)激勵(lì),雖然有學(xué)者認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)是對(duì)員工最好的激勵(lì),但是隨著物質(zhì)激勵(lì)的增加,激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。隨著員工的物質(zhì)需求的不斷滿足,一定就會(huì)滋生出更加深層次的一種需求,比如說(shuō)個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃、精神需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等,因此培訓(xùn)開發(fā)激勵(lì)、薪酬制度激勵(lì)等措施也逐步成為了企業(yè)激勵(lì)的重要手段。
1.2研究目的及意義
1.2.1 研究目的
對(duì)于小微企業(yè)而言,員工是企業(yè)生存發(fā)展的重大影響因素。其中員工分為核心員工和普通員工兩類,“核心員工”在目前來(lái)說(shuō),普遍指的是其在企業(yè)中能夠創(chuàng)造較大的價(jià)值,且對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重大影響的“不可替代”員工,如果失去他們,將會(huì)對(duì)企業(yè)效益造成嚴(yán)重的影響。他們通常具備比較豐富的技能或知識(shí);是企業(yè)主眼中的重要人才??偟膩?lái)說(shuō),核心員工是指企業(yè)中擁有關(guān)鍵技能或者知識(shí)的人,他們也是企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的最有力武器。根據(jù)賽赫布蘭查德模型的描述,在員工管理當(dāng)中,員工其實(shí)處于一個(gè)分布狀態(tài)。按照員工的工作能力和對(duì)公司的認(rèn)可忠誠(chéng)度,可以分為四種情形。(如圖1-1)
其中,第一象限代表的是核心員工,他們擁有高能力、高認(rèn)可度和高忠誠(chéng)度,其他幾種員工根據(jù)能力和對(duì)公司的認(rèn)可度分為三種類別,對(duì)于高能力、低認(rèn)可度的這類員工,就需要加強(qiáng)公司文化的熏陶,讓他們逐步認(rèn)可公司的文化,最終將個(gè)人能力作用于自己的工作。針對(duì)低能力、高認(rèn)可度的這類人員來(lái)說(shuō),就需要不斷的進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn),當(dāng)他們的能力符合公司的要求時(shí),就可以逐步過(guò)渡成為核心員工。對(duì)于低能力、低認(rèn)可度的員工來(lái)說(shuō),本身其價(jià)值就不高,因此要盡可能的避免招聘這類員工。
本研究將用實(shí)證法,深入調(diào)研觀察H公司不同類型員工的實(shí)際需求,明確核心員工和普通員工在物質(zhì)需求、精神需求、個(gè)人發(fā)展需求等方面的差別,再針對(duì)性的提出激勵(lì)方案,力求在小微企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題上有更進(jìn)一步的詳細(xì)闡述,為該問(wèn)題的其他研究者提供一些思路。
2 概念界定和理論基礎(chǔ)
2.1 概念界定
2.1.1 小微企業(yè)
小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個(gè)體工商戶的統(tǒng)稱,相比大型企業(yè)的成熟完善,小微企業(yè)在管理體系、人才配置和資本方面有著較大差距。目前,我國(guó)的小微企業(yè)總數(shù)已經(jīng)超過(guò)了6000萬(wàn),但是他們中的絕大多數(shù)還沒有實(shí)現(xiàn)信息化,因此和企事業(yè)單位或者大型民營(yíng)企業(yè)相比,就顯得管理方式原始、粗放,公司架構(gòu)混亂,業(yè)務(wù)能力不出眾,替代性強(qiáng),導(dǎo)致最終這些小微企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。
從餐飲行業(yè)來(lái)區(qū)分,我國(guó)目前從業(yè)人員300人以下或營(yíng)業(yè)收入10000萬(wàn)元以下的為中小微型企業(yè)。其中,從業(yè)人員100人及以上,且營(yíng)業(yè)收入2000萬(wàn)元及以上的為中型企業(yè);從業(yè)人員10人及以上,且營(yíng)業(yè)收入100萬(wàn)元及以上的為小型企業(yè);從業(yè)人員10人以下或營(yíng)業(yè)收入100萬(wàn)元以下的為微型企業(yè)。
小微企業(yè)特點(diǎn)一是數(shù)量眾多,分布廣泛。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì),我國(guó)小微企業(yè)的數(shù)量目前大約有5000萬(wàn)家。在我國(guó)城市、農(nóng)村等大多數(shù)區(qū)域都隨處可見他們的身影,存在廣泛的分布。二是小微企業(yè)的自有資金少,資產(chǎn)規(guī)模也比較小,抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱,生命周期較短,經(jīng)營(yíng)方式相對(duì)單一,市場(chǎng)淘汰率偏高,經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)高。三是公司治理基本不完善,管理相對(duì)不正規(guī),普遍缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。四是信息存在不對(duì)稱等情況,缺少正規(guī)的財(cái)務(wù)記錄,沒有可以被查的會(huì)計(jì)憑證資料,絕大部分報(bào)表不會(huì)經(jīng)過(guò)外部審計(jì),會(huì)計(jì)信息失真較嚴(yán)重。五是小微企業(yè)比較集中,多在小型加工制造、餐飲服務(wù)、零售貿(mào)易等傳統(tǒng)行業(yè),經(jīng)營(yíng)狀況的差異性較明顯。
小微型企業(yè)在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到了非常重要的作用。宏觀角度分析,美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的小微企業(yè)對(duì)本國(guó)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)非常之大,大約占比高達(dá)50%,對(duì)本國(guó)就業(yè)率的貢獻(xiàn)是甚至超過(guò)了55%。反觀我國(guó),近年來(lái)我國(guó)小微企業(yè)的發(fā)展非常迅猛,數(shù)量激增。據(jù)不完全據(jù)統(tǒng)計(jì)我國(guó)目前的小微企業(yè)超過(guò)了5000萬(wàn)家,這些小微企業(yè)數(shù)量占所有企業(yè)的90%還多,對(duì)我國(guó)就業(yè)人口的貢獻(xiàn)超過(guò)了80%,同時(shí)還占據(jù)60%以上的GDP和50%以上的稅收。由此可見小微企業(yè)非常重要。
2.2 理論基礎(chǔ)
2.2.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論
2.2.1.1 需要層次論
馬斯洛的需求層次理論是美國(guó)的心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛1943年在《人類激勵(lì)理論》一書中首先提出。書中將人類需求由低到高進(jìn)行分類排列,對(duì)他們進(jìn)行分別命名,分別稱之為:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這些需求是由低到高依次出現(xiàn)的,當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蠡镜玫綕M足后,高層次的需求就會(huì)出現(xiàn),進(jìn)而不斷將需求推向更深的層次。
2.2.1.2 ERG理論
ERG理論是美國(guó)耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗(Clayton Alderfer)在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎(chǔ)上,進(jìn)行了更接近實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究,提出的一項(xiàng)新理論。該理論認(rèn)為,人類包含3種核心需求,生理的需要、相互關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要,他和馬斯洛的需求層次理論的最大區(qū)別是它并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序,而是認(rèn)為需求是伴隨著不同的時(shí)間段出現(xiàn)的,當(dāng)在某一種環(huán)境或者事件驅(qū)動(dòng)下就會(huì)產(chǎn)生一種需求,但是當(dāng)他得到滿足后,既有可能去追求更高層次需要,也有可能不去追求更高層次的需求。同時(shí),當(dāng)較高級(jí)的需要在多次或者某一次受到挫折時(shí),可能會(huì)降而求其次去追求較低層次的需求。
3 H公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀調(diào)查及總體評(píng)價(jià) .................................. 21
3.1 H公司現(xiàn)狀 ..................................................... 21
3.2 H公司激勵(lì)的調(diào)研情況 ........................................... 23
4 H 公司員工激勵(lì)存在的主要問(wèn)題 ........................... 44
4.1政策傳達(dá)不力 ................................. 44
4.2參與廣度不足 .................................. 45
5 H公司員工激勵(lì)問(wèn)題的原因分析 ...................................... 48
5.1激勵(lì)制度缺失 ....................................... 48
5.2激勵(lì)方案落后 ................................... 48
6 H公司員工激勵(lì)方案建議
6.1 建立切實(shí)可行激勵(lì)制度
經(jīng)過(guò)同公司管理層的商議,決定在公司每?jī)芍荛_一次例會(huì),即雙周例會(huì)制度。以前公司很少有通過(guò)例會(huì)的形式傳達(dá)公司的決議,而是通過(guò)管理層到基層門店后在日常管理中進(jìn)行傳達(dá),這樣的傳達(dá)存在著很多問(wèn)題。一是決議的時(shí)效性。有時(shí)候決議通過(guò)了很久管理人員才會(huì)到門店去,傳達(dá)會(huì)議精神成了下門店管理的附屬事項(xiàng)。由于時(shí)間較久或者很忙,傳達(dá)的決議往往不完整或者不全面,聽決議的員工又在忙于日產(chǎn)工作,結(jié)果就是左耳進(jìn)右耳出,完全沒有當(dāng)一回事,事后又缺乏反饋評(píng)價(jià)機(jī)制,使得公司決議的下達(dá)流于形式,無(wú)疾而終。開展雙周例會(huì)制度后,公司定在每?jī)芍艿闹芪逯形缭诠究偛窟M(jìn)行店長(zhǎng)例會(huì),要求所有的店長(zhǎng)全部到場(chǎng),這樣做有幾個(gè)好處。一是該會(huì)議的參會(huì)人員定義是公司中層,從形式上引起核心員工的重視。二是明確告知只有核心員工才能參加這個(gè)會(huì)議,從心里上產(chǎn)生一種優(yōu)越感,對(duì)核心員工的心理進(jìn)行正激勵(lì),強(qiáng)化他們的核心員工的觀念,要求他們?cè)诠靖冻龈?。三是從?nèi)容上盤點(diǎn)整理公司的決議,將公司的發(fā)展戰(zhàn)略的遠(yuǎn)近期規(guī)劃告訴核心員工,讓他們更了解公司,對(duì)公司產(chǎn)生更多的粘性。四是在會(huì)議中嚴(yán)格進(jìn)行記錄,要求所有布置的事項(xiàng)當(dāng)場(chǎng)規(guī)定完成期限和分配責(zé)任人,并且按期進(jìn)行督導(dǎo),將完成情況作為核心員工年度考核的重要參考指標(biāo),強(qiáng)勢(shì)要求核心員工緊跟公司的步伐,加強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)地位,同時(shí)做好上傳下達(dá),保證公司的戰(zhàn)略布置能夠得到很好的貫徹實(shí)施。
7 展望
小微企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題一直是困擾小微企業(yè)主的一個(gè)難題,本次研究以問(wèn)題為導(dǎo)向,通過(guò)以小見大的手法對(duì)H公司目前存在的員工激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行深度調(diào)研并提出解決方案,后續(xù)將繼續(xù)對(duì)方案的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估。
通過(guò)本文調(diào)查研究,得出以下結(jié)論:一是小微企業(yè)核心員工激勵(lì)狀態(tài)與普通員工有高度關(guān)聯(lián)性,對(duì)核心員工進(jìn)行深度激勵(lì)的同時(shí),普通員工的激勵(lì)程度也會(huì)同向變化。二是小微企業(yè)員工的學(xué)歷高低與學(xué)習(xí)愿望的關(guān)系并不顯著,只要采用適當(dāng)方法也能激發(fā)學(xué)習(xí)的熱情。三是小微企業(yè)中給予員工充分的放權(quán),使其能力得到鍛煉的同時(shí),能明顯提升其榮譽(yù)感和責(zé)任心,以此達(dá)到精神激勵(lì)的作用。四是當(dāng)員工處于同等水平的時(shí)候,適當(dāng)提供競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制可以充分的調(diào)動(dòng)員工積極性。總之核心員工的激勵(lì)不同于普通員工,小微企業(yè)主應(yīng)適當(dāng)調(diào)節(jié)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重,設(shè)計(jì)形式多樣的激勵(lì)方式,物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重,這樣既有助于提高員工積極性,又能幫助企業(yè)降本增效。
但是由于本次研究的時(shí)間周期、研究樣本等因素,還存在一些不足之處,也挖掘了一些有待后續(xù)進(jìn)一步研究的方向,具體說(shuō)明如下:
一是小微企業(yè)員工文化水平和職業(yè)素養(yǎng)普遍偏低,在企業(yè)發(fā)展到某一程度時(shí)是否會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的因素,如何激勵(lì)員工進(jìn)一步提升自己的學(xué)歷文化水平,跟上時(shí)代的步伐。
二是小微企業(yè)的發(fā)展地域局限性較強(qiáng),如何打破地域局限性,給員工提供同行業(yè)相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);同時(shí)又不會(huì)引發(fā)更加激烈的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)及搶拉人才的現(xiàn)象。
三是員工自身發(fā)展規(guī)劃如何同企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃深入融合,當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí),該用什么方式/方向?qū)T工進(jìn)行激勵(lì)。
四是員工激勵(lì)與約束機(jī)制的建立問(wèn)題。當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行充分放權(quán)后,如何對(duì)其進(jìn)行約束管理又不會(huì)減弱激勵(lì)效果。
參考文獻(xiàn)(略)
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