本文是一篇人力資源管理論文,本文通過基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理優(yōu)化研究,采取調(diào)查問卷的方式,分析零售條線在績效管理方面存在的問題,對S銀行零售業(yè)務(wù)績效考核體系的考核指標(biāo)、考核方法、指標(biāo)權(quán)重等方面以及整個績效管理過程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計,探索了基于平衡計分卡績效管理的保障措施。
第1章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)由于經(jīng)營利潤率高、國家大力支持等原因,已成為當(dāng)前各大銀行競爭的主要業(yè)務(wù)條線,發(fā)展空間十分可觀。根據(jù)麥肯錫中國銀行業(yè)模型分析,中國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的總體營業(yè)收入已經(jīng)從2015年的1.6萬億元提升到2019年的2.6萬億元,年化復(fù)合增長率達(dá)11.9%,高于行業(yè)整體8.9%的增長率水平。與之對應(yīng),零售業(yè)務(wù)對中國銀行業(yè)整體營收池的貢獻(xiàn)度逐年提升,從2015年的29%上升到2019年的33%,未來有望在2025年達(dá)到38%。我國上市銀行2021年年報顯示,多數(shù)銀行將零售業(yè)務(wù)重規(guī)模增長向高質(zhì)量發(fā)展過渡。同時,2020年以來新冠肺炎疫情的爆發(fā)和常態(tài)化防控形勢對銀行零售業(yè)務(wù)造成了較大的沖擊,使得商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模增長放緩、風(fēng)險暴露加劇,暴露出商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營問題,可謂機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。
為了保持核心競爭力以應(yīng)對日益激烈的同業(yè)競爭,除了在產(chǎn)品和服務(wù)上的不斷推陳出新和轉(zhuǎn)型升級,重新設(shè)計績效管理體系,已經(jīng)成為促進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要手段之一。零售業(yè)務(wù)的績效管理務(wù)必要基于銀行所有者及其利益相關(guān)者為角度進(jìn)行分析,這要求能夠?qū)?jīng)營業(yè)績與效能展開客觀性、全面性以及公正性的考評,從而不斷增強(qiáng)銀行內(nèi)控效能,提升經(jīng)營效率。
S銀行為某國有商業(yè)銀行下屬二級分行,2019年底,該國有商業(yè)銀行圍繞新時期轉(zhuǎn)型發(fā)展和打造世界一流現(xiàn)代金融企業(yè)戰(zhàn)略愿景,把“第一個人金融銀行”作為全行的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略,旨在用3-5年的時間,全面提升零售業(yè)務(wù)的市場競爭力、價值創(chuàng)造力、風(fēng)險控制力和金融服務(wù)力。其中,績效管理優(yōu)化和重構(gòu)也是全面打造“第一個人金融銀行”的重要支柱。2020年1月,S銀行在上級行的戰(zhàn)略部署下,正式全面開啟打造“第一個人金融銀行”工作。但近年來,S銀行零售業(yè)務(wù)面臨極大的發(fā)展瓶頸,零售條線基礎(chǔ)管理、基礎(chǔ)客戶、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)薄弱,隊伍建設(shè)不力,歸根結(jié)底,就是考核機(jī)制上出了問題。聚焦于財務(wù)指標(biāo)的績效考核制度已無法適應(yīng)S銀行當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展,亟需構(gòu)建一套科學(xué)的績效管理體系,將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、客戶與員工、內(nèi)部運(yùn)營流程與學(xué)習(xí)成長潛力等全部綜合起來進(jìn)行全面評價管理,推動S銀行零售業(yè)務(wù)不斷拓展發(fā)展空間,提升核心競爭力。
1.2研究思路與框架
1.2.1研究思路
本文首先通過查閱大量文獻(xiàn)了解績效管理的起源、發(fā)展和現(xiàn)狀,國內(nèi)以及國外的績效管理發(fā)展?fàn)顩r,并根據(jù)文獻(xiàn)中提到的大量的績效管理的相關(guān)理論、包括銀行在內(nèi)的企業(yè)績效管理優(yōu)化研究案例,總結(jié)前人思路。其次,本文基于問卷調(diào)查研究的結(jié)果,總結(jié)分析得出此研究結(jié)果的原因,逐一對應(yīng)分析出的問題,有針對性地提出優(yōu)化思路,并引入平衡計分卡方法,對S銀行零售條線績效管理進(jìn)行整體性的優(yōu)化設(shè)計。再次,提出績效管理優(yōu)化實施保障措施。最后,對全文進(jìn)行梳理總結(jié),提出不足之處和未來需要完善的方面,對S銀行零售條線績效管理的發(fā)展進(jìn)行展望。
1.2.2研究框架
本文通過查閱大量系統(tǒng)文獻(xiàn)及理論文章,全面解剖績效管理的概念,通過以往理論及研究成果,來反視S銀行員工在績效管理方面存在的問題,并進(jìn)行深入的探究,通過充分的調(diào)查研究、探索、統(tǒng)計、分析,為S銀行零售條線績效管理做出全面的分析判斷,找到其存在的問題或不足,并提出可行的優(yōu)化完善方案,全文分為六章展開:
第一章,緒論。本章主要介紹了選題緣由及研究意義,其中包括研究背景、研究意義;闡述了研究思路、研究框架;梳理了國內(nèi)外研究水平和現(xiàn)狀,并介紹研究方法。
第二章,相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。本章主要介紹本文進(jìn)行研究的相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。相關(guān)概念主要介紹績效、績效管理,理論主要介紹代理理論、戰(zhàn)略管理理論以及激勵理論;同時介紹了績效管理的流程和方法,并重點對平衡計分卡方法概論進(jìn)行綜述。
第三章,S銀行零售條線績效管理現(xiàn)狀分析。第一部分介紹S銀行及零售業(yè)務(wù)的概況;第二部分S銀行零售條線績效管理現(xiàn)狀;第三部分對S銀行零售條線績效管理進(jìn)行調(diào)查研究;第四部分對S銀行零售績效管理存在問題進(jìn)行原因分析。
第四章,基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理體系構(gòu)建。該部分首先針對S銀行零售條線績效管理存在的問題,提出優(yōu)化思路和原則,對引入平衡計分卡的必要性和可行性進(jìn)行分析,再運(yùn)用平衡計分卡構(gòu)建S銀行零售條線績效管理各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化體系。
第五章,基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理體系實施保障。依據(jù)績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的思路及措施,結(jié)合理論和實際提出基于BSC績效管理體系優(yōu)化的實施保障。
第六章,總結(jié)和展望??偨Y(jié)研究的結(jié)果,不足之處和未來需要完善的方面,對S銀行零售條線績效管理的發(fā)展進(jìn)行展望。
第2章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)
2.1相關(guān)概念
2.1.1績效的概念
關(guān)于績效的定義,Murphy(1991)認(rèn)為,績效是一個人在實現(xiàn)組織或團(tuán)隊中目標(biāo)過程中的相關(guān)行為,這種觀點認(rèn)為績效是行為。而Richard(2003)在研究中指出績效是對工作過程及工作產(chǎn)出的評價,即“工作業(yè)績”。這種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果。還有一種比較綜合的觀點認(rèn)為績效就是工作的成績和效果,就是一個員工按照崗位要求完成工作的表現(xiàn)與效果。因此,績效不僅指員工的工作結(jié)果,還應(yīng)包括影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)以及素質(zhì)等因素(張德,2007)。陳瑩(2021)在此基礎(chǔ)上提出績效所覆蓋的層面越來越廣,應(yīng)當(dāng)包含組織的目標(biāo)愿景與本崗位員工個體應(yīng)具備的工作品質(zhì)、工作效率、工作成果以及與之相關(guān)的其他重要因素。查閱MBA智庫,績效體現(xiàn)的是成績與成效的綜合,是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。
2.1.2績效的特性
績效是一個企業(yè)對員工工作完成情況、完成質(zhì)量、產(chǎn)生積極影響等方面開展多層面評估的一個指標(biāo)體系,同時,是在工作推動中不斷產(chǎn)生影響和結(jié)果的動態(tài)性過程,不是簡單的一個時期、一個方面的情況,績效的特性有以下三個方面:
1.多因素性??冃ЫY(jié)果的優(yōu)劣會同時受到許多方面因素的影響,例如個體因素(如個人思想、能力、態(tài)度等)、團(tuán)隊因素(如團(tuán)隊協(xié)同配合能力、團(tuán)隊之間的相互促進(jìn))、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素(如國家政策變化、單位戰(zhàn)略變化)等。
2.多層面性。績效計劃、實施、評估和分析等都要從多個層面進(jìn)行,例如時間層面、工作效益、成本節(jié)約、員工發(fā)展等等多個方面,只有綜合性,多層面的評價,才能更加科學(xué)、合理、客觀的反映出員工工作的實際情況。
2.2理論基礎(chǔ)
2.2.1代理理論
20世紀(jì)30年代,代理理論被伯利和米恩斯這兩位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出。他們發(fā)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離存在漏洞,于是根據(jù)非對稱信息博弈論,提出了委托代理關(guān)系。矛盾的雙方是所有者和管理層:管理層而非所有者是公司的實際管理者,管理層會因為信息存在不對稱并且股東缺乏對其有效的監(jiān)管,過分追求自身利益最大化,由此侵害到所有者的切實利益;反之,企業(yè)所有者則希望管理層以付出低成本帶來公司高價值。在這種信息不對稱性的背景下,產(chǎn)生了“企業(yè)績效考核”。企業(yè)所有者可以從各個層次隨時監(jiān)督管理者的做法,考核管理者是否有能力帶領(lǐng)公司朝更好的方向發(fā)展,是否對所有者真誠并以公司為重。直觀、可量化的業(yè)績考核體系能夠有效緩解委托代理的矛盾,平衡信息不對稱產(chǎn)生的問題。而關(guān)于代理理論,許多學(xué)者都進(jìn)行了相關(guān)的研究并對組織方式進(jìn)行了探索,這為研究商業(yè)銀行的績效問題提供了十分有效的分析框架,也被廣泛用于經(jīng)濟(jì)和社會其他領(lǐng)域的現(xiàn)實性管理問題(涂玉冰,2019)。
2.2.2戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理理論將評價指標(biāo)建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上,是指對企業(yè)展方向、目標(biāo)全局和長遠(yuǎn)的計劃,對企業(yè)資源做合理的配置和優(yōu)化,并認(rèn)為當(dāng)下的好與壞代表不了未來,在指標(biāo)的選擇上充分考慮內(nèi)外部因素,主要以企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)。侯宜彤(2021)認(rèn)為,在對企業(yè)績效評價的過程中,將長期發(fā)展與眼前利益相結(jié)合,正是體現(xiàn)了戰(zhàn)略理論的概念。一般而言,一個公司的戰(zhàn)略決策通常由高級管理層的人員制定,中層及以下的管理者和員工不能參與,因此存在制定的戰(zhàn)略方案可能執(zhí)行不全面的問題,往往復(fù)雜的戰(zhàn)略目標(biāo)不能被很好地實現(xiàn)。因此,我們需要考慮的是如何讓戰(zhàn)略方案得到完整執(zhí)行,最終達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。BSC考核體系可以將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為涉及公司整體的四個維度,再根據(jù)這四個維度細(xì)化可量化的具體評價指標(biāo),再將具體指標(biāo)分配到相關(guān)業(yè)務(wù)部門和崗位,使得中下層管理者和員工對企業(yè)未來方向更加明確,進(jìn)而形成強(qiáng)大的內(nèi)生動力,促進(jìn)企業(yè)價值最大化的更好實現(xiàn)。
第3章S銀行零售條線績效管理現(xiàn)狀分析..........................20
3.1 S銀行及零售業(yè)務(wù)概況...................................20
3.1.1 S銀行概況.......................................20
3.1.2 S銀行零售業(yè)務(wù)概況...............................21
第4章基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理體系優(yōu)化.........34
4.1優(yōu)化思路與原則........................................34
4.1.1優(yōu)化思路........................................34
4.1.2優(yōu)化原則........................................34
第5章保障措施.......................................58
5.1增強(qiáng)文化保障..........................................58
5.2增強(qiáng)制度保障..........................................58
第5章保障措施
5.1增強(qiáng)文化保障
從各個商業(yè)銀行的時間中可以發(fā)現(xiàn),目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行最看重的是利潤本身,這當(dāng)然無可厚非,但是要實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)健康發(fā)展,一個積極的文化理念對于S銀行業(yè)務(wù)零售部門的發(fā)展更加有益(高旭,2020)。因為一個部門只有擁有了核心文化和精神,部門的員工才會有信仰和凝聚力,才能“擰成一股繩”面對自己工作的時候更加努力進(jìn)取,提升部門的業(yè)務(wù)競爭力。
S銀行零售團(tuán)隊可以從以下方面著手,以增強(qiáng)文化保障推動績效管理的優(yōu)化實施。
1.開展員工座談會。組織員工開展座談,可以增加管理人員與員工、員工之間的相互溝通,深化了解,交流經(jīng)驗。及時掌握員工關(guān)注的重點問題,幫助員工解決工作中的困擾、生活上的困難。
2.樹典型、立標(biāo)桿。加強(qiáng)零售條線服務(wù)明星、營銷達(dá)人等先進(jìn)典型的評選表彰,確保先進(jìn)性、代表性,加大宣傳讓模范先進(jìn)“活”起來、“立”起來,通過勞模工匠的言傳身教、特色活動的深入推進(jìn)、先進(jìn)團(tuán)隊的相互交流,進(jìn)一步弘揚(yáng)“奮斗+落實”的精神。
3.開展“三學(xué)”活動。固定每周三開展學(xué)習(xí)活動,活動中鼓勵員工積極針對新業(yè)務(wù)、新知識進(jìn)行研討發(fā)言,結(jié)合工作為團(tuán)隊積極諫言獻(xiàn)策,收集員工對于部門所提出的建議,為平衡計分卡業(yè)績管理機(jī)制的優(yōu)化提供素材,在部門內(nèi)營造良好的學(xué)習(xí)和研討氛圍。
第6章總結(jié)和展望
6.1總結(jié)
科學(xué)完善的績效管理和考核體系是人力資源管理工作的重中之重,也是推動S銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有力手段。本文通過基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理優(yōu)化研究,采取調(diào)查問卷的方式,分析零售條線在績效管理方面存在的問題,對S銀行零售業(yè)務(wù)績效考核體系的考核指標(biāo)、考核方法、指標(biāo)權(quán)重等方面以及整個績效管理過程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計,探索了基于平衡計分卡績效管理的保障措施。研究成果如下:
1.發(fā)現(xiàn)總結(jié)了S銀行績效管理存在問題,并明確優(yōu)化思路。
通過對S銀行零售條線人員的普遍調(diào)查分析,得到在零售條線中績效管理存在的問題如下:績效考核體系科學(xué)性不夠、績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績效考核結(jié)果運(yùn)用不足、管理人員對績效管理認(rèn)識不足、績效管理機(jī)制過時、績效考核內(nèi)容不全面。本文通過引入平衡計分卡績效管理方法,重新設(shè)計零售條線考核指標(biāo)體系,旨在解決考核體系科學(xué)性不夠、績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績效考核內(nèi)容不全面等問題,并完善績效管理流程,通過加強(qiáng)培訓(xùn)提升管理人員認(rèn)識,不斷改進(jìn)績效管理。
2.優(yōu)化了績效計劃,奠定績效考核基礎(chǔ)。
績效計劃是全流程績效管理的起點,是績效管理的基礎(chǔ)。本文通過繪制戰(zhàn)略地圖,將S銀行零售條線的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)圍繞平衡計分卡四個層面自上而下逐層分解,確定員工的績效指標(biāo)和績效目標(biāo),強(qiáng)化干部員工對組織和個人績效的承諾和責(zé)任意識,保證員工個人目標(biāo)與全行發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。同時運(yùn)用層次分析法確定績效考核指標(biāo),為績效考核體系科學(xué)性合理性奠定基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)(略)
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