本文是一篇人力資源管理論文,本文的研究是基于R公司現(xiàn)存人力資源管理問題進(jìn)行的分析,HRBP管理模式的引入設(shè)計(jì)也是以這些問題為基礎(chǔ)去展開研究的。然而在實(shí)際的引入過程中,應(yīng)該還會有其他一些新的問題產(chǎn)生,需要根據(jù)實(shí)際情況具體問題具體分析處理。
第1章 緒論
1.1 研究背景及問題的提出
1.1.1 研究背景
在現(xiàn)今的時(shí)代背景下,多變的外部環(huán)境,讓企業(yè)間的競爭有很多不確定因素,人力資源管理也面臨各種挑戰(zhàn)[1]。企業(yè)將人作為經(jīng)營和發(fā)展的重要的資本,人力資源管理也受到許多企業(yè)管理層的重視。很多的企業(yè),特別是跨國企業(yè)或者大型跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè),也已經(jīng)或正在從傳統(tǒng)的人力資源管理模式,到向HRBP管理模式轉(zhuǎn)變的探索之路上行進(jìn)。
越來多的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)它們在人力資源管理上革新,都陸續(xù)在嘗試HRBP這種新型的管理方式[2];它是一個(gè)包含了思維方式、管理策略、技術(shù)手段和人類智慧的管理模式;一個(gè)變化的世界需要人的因素來改變,組織需要人力資源角色在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中充當(dāng)伙伴[3];公司管理效能的提升、員工對組織活動的參與,以及管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等,都飽含了HRBP所做出的各種努力和貢獻(xiàn)[4]。人力資源伙伴,是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)部門的溝通橋梁,肩負(fù)著企業(yè)人力資源政策落地,項(xiàng)目執(zhí)行與實(shí)施,以及日常人力資源現(xiàn)場管理的重要責(zé)任,它是與業(yè)務(wù)部門合作最多、最為緊密的人力資源角色。
1.1.2 問題的提出
正是在這種大環(huán)境下,炙手可熱的HRBP管理模式幾乎很多考慮人力資源管理模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)之首選。然而,任何一種管理模式都不是一個(gè)模板放之天下皆實(shí)用的。企業(yè)必須在引入和使用的過程中結(jié)合自身的行業(yè)特性、業(yè)務(wù)情況、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),并根據(jù)自己要解決的人力資源管理問題和企業(yè)的人力資源管理需求,去設(shè)計(jì)出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的HRBP管理模式。同時(shí),企業(yè)也要根據(jù)自己的人力資源管理目的去定義HRBP的管理職能,設(shè)計(jì)工作流程。只有因地制宜,靈活運(yùn)用,才能發(fā)揮這種先進(jìn)管理模式的最佳效能。
1.2 研究目的與意義
1.2.1 研究目的
本文針對R公司現(xiàn)有管理模式下存在的人力資源管理問題展開研究,深入分析原因了解到“HR項(xiàng)目責(zé)任部門缺失”是其人力資源管理問題的主要成因,而HRBP管理模式恰恰是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)類型公司最好的人力資源管理方式。這是因?yàn)?,在HRBP管理模式下,深入業(yè)務(wù)部門前線開展日常工作的HRBP可以更好地發(fā)現(xiàn)前臺業(yè)務(wù)部門的管理問題,并從人力資源角度為其提出行之有效的解決方案,幫助業(yè)務(wù)部門從真正意義上解決人力資源管理問題。
結(jié)合HRBP管理模式的特點(diǎn)和R公司需要解決的人力資源管理問題,本文探討應(yīng)該如何個(gè)性化設(shè)計(jì)合適的實(shí)施方案,以達(dá)到成功引入HRBP管理模式,并提升人力資源管理的效能、更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門、以及為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目的。
1.2.2 研究意義
本文的研究基于理論研究和實(shí)踐相結(jié)合的方法,通過對R公司人力資源管理現(xiàn)狀和問題的調(diào)查,設(shè)計(jì)了R公司基于HRBP模式的人力資源管理方式,并從環(huán)境、制度、人才、系統(tǒng)等方面提出了引入新管理模式的保障措施。本文具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。
理論意義方面,本文通過研究當(dāng)前國內(nèi)外人力資源管理的HRBP模式以及應(yīng)用方面的文獻(xiàn),包括該管理模式的經(jīng)典與變形模型、引入實(shí)施過程中需要注意的人力資源組織架構(gòu)、HRBP與業(yè)務(wù)部門和人力資源部關(guān)系以及匯報(bào)路線、HRBP角色職能素質(zhì),引入保障等方面的要求,系統(tǒng)性地梳理了HRBP模式在企業(yè)實(shí)施需要注意的問題,并提出了非三支柱模式下以單一HRBP功能團(tuán)隊(duì)植入HR團(tuán)隊(duì)引入的方式,豐富了HRBP管理理論研究領(lǐng)域的現(xiàn)有成果。
現(xiàn)實(shí)意義方面,本研究選取了中小型企業(yè)R公司為研究對象,通過對其人力資源管理中實(shí)際存在的問題和現(xiàn)狀的分析,并科學(xué)的借鑒了HRBP管理模式引入和應(yīng)用方面的理論知識,結(jié)合R公司的實(shí)際情況,設(shè)計(jì)出一個(gè)適合該公司業(yè)務(wù)情況的HRBP管理模式,并提出通過合理的保障措施對該模式的引入提供有效保障,從而完成R公司基于HRBP模式的人力資源管理優(yōu)化設(shè)計(jì),對R公司人力資源管理模式的轉(zhuǎn)型具有十分重要的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。
第2章 R公司的人力資源管理狀況及問題分析
2.1 R公司的基本情況
2.1.1 R集團(tuán)概況
R集團(tuán)公司(以下簡稱R集團(tuán)),在展會行業(yè)具有一定的知名度。每一年,R集團(tuán)的展會活動都會吸引數(shù)以百萬的參會者從世界各地前來,并為客戶的業(yè)務(wù)帶來數(shù)額龐大的成交額。R集團(tuán)在全球擁有近4000多名展會專業(yè)的雇員。R集團(tuán)經(jīng)歷了數(shù)年的發(fā)展,已經(jīng)成為國內(nèi)知名的會展活動主辦機(jī)構(gòu)。R公司旗下?lián)碛邪ㄗ灾鹘?jīng)營及合資公司近9家:R展覽有限公司,R藥業(yè)展覽有限責(zé)任公司、R百貨展覽有限責(zé)任公司、R博展覽有限責(zé)任公司,R群展覽有限公司,R欣展覽有限公司、R百展覽有限公司、R擴(kuò)展覽有限公司、R汽車后市場展覽有限責(zé)任公司等。R公司的會展活動所覆蓋的行業(yè)和領(lǐng)域十分之多,這主要包括:化妝品與美容、醫(yī)療保健、生命科學(xué);博彩;體育、休閑、旅游、娛樂;音樂、電視、廣播、出版;地產(chǎn)、家居禮品;電子裝配與制造、工業(yè)材料、機(jī)床、金屬加工;汽車后市場;石油能源、海洋勘探等等。R集團(tuán)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目情況,如圖2-1所示。
2.2 R公司人力資源管理現(xiàn)狀
2.2.1 人力資源部門組成及分布
R公司人力資源部由人力資源副總帶領(lǐng),統(tǒng)管整個(gè)公司的人力資源和行政以及辦公室管理工作。人力資源部下設(shè)3個(gè)部門,如圖2-8所示。人力資源管理功能部門主要有三個(gè)組:招聘組,負(fù)責(zé)公司的人員招聘工作;員工培訓(xùn)和組織發(fā)展組, 負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)課程開發(fā)、員工培訓(xùn)、人員發(fā)展等項(xiàng)目;薪酬福利組, 負(fù)責(zé)公司的薪酬福利政策制訂、管理績效、薪資發(fā)放以及員工福利的落地、入離職管理等。每個(gè)部門設(shè)有一個(gè)部門經(jīng)理,各自帶領(lǐng)自己的專員完成職能事務(wù),共同實(shí)現(xiàn)R公司人力資源部門目標(biāo)。深圳地區(qū)雖然員工只有39名雇員,但是由于公司中國區(qū)的首席運(yùn)營官COO在這個(gè)辦公室坐鎮(zhèn),所以從2016年成立深圳辦公室以來,這里都有一個(gè)人力資源經(jīng)理,負(fù)責(zé)深圳辦公室的人力資源全盤事務(wù),同時(shí)支持COO的日常管理。
R公司人力資源部門人員分布地圖為:人力資源副總裁,位于上海地區(qū);招聘團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)理和1名專員位于北京地區(qū),而另外兩名招聘專員位于上海地區(qū);培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)中的2名專員,以及薪酬福利團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理和2名專員都在北京;最后是位于的深圳人力資源經(jīng)理。
第3章 R公司HRBP管理模式的引入設(shè)計(jì) .................................... 29
3.1 HRBP管理模式的選擇及人力資源部組織架構(gòu)的調(diào)整 ...................... 29
3.1.1 選擇合適的HRBP模式和HRBP ............................. 29
3.1.2 定義HRBP的匯報(bào)線路 ..................................... 30
第4章 R公司引入HRBP管理模式的保障措施 ................................. 43
4.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念和打造適宜的環(huán)境 ..................................... 43
4.1.1 塑造服務(wù)型和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源管理理念 .............................. 43
4.1.2 打造廣泛認(rèn)可的組織環(huán)境 ...................................... 43
結(jié)論 ................................. 49
第4章 R公司引入HRBP管理模式的保障措施
4.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念和打造適宜的環(huán)境
4.1.1 塑造服務(wù)型和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源管理理念
(1)服務(wù)型理念
塑造服務(wù)型的管理理念,HRBP首先要明確他們服務(wù)的目標(biāo)是業(yè)務(wù)部門的管理者和員工,進(jìn)而建立客戶導(dǎo)向思維。這就要求HRBP需要深入業(yè)務(wù)部門,去幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)需求、梳理管理問題、并提出有效的解決方案,HRBP的工作要以服務(wù)于業(yè)務(wù)部門、達(dá)成業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理目的為導(dǎo)向,并且有針對性和目的性的計(jì)劃安排工作;HR可以用供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系去看待和處理自己與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系,將自己的管理活動和咨詢及支持可以看成是產(chǎn)品。其次,HR要具備問題導(dǎo)向思維。HR要幫助業(yè)務(wù)部門解決人力資源相關(guān)問題,必須先有診斷問題的能力,并且能夠以解決問題為目的進(jìn)行反向思維推導(dǎo),去尋找解決問題的方法和途徑,并且以業(yè)務(wù)部門人力資源顧問的角色去幫助業(yè)務(wù)部門梳理問題,拆解關(guān)鍵任務(wù),抓住重點(diǎn)難點(diǎn),進(jìn)而協(xié)調(diào)公司人力資源部門和其他相關(guān)團(tuán)隊(duì)的資源去解決問題。
(2)創(chuàng)造價(jià)值理念
塑造創(chuàng)造價(jià)值的人力資源管理理念,即HR團(tuán)隊(duì)的價(jià)值要通過是否有效的支持業(yè)務(wù)部門達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)下的人力資源管理目標(biāo)來衡量。HR部門管理任務(wù)、管理項(xiàng)目和具體工作的開展,如人員招募、員工發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬福利、員工活動等,都要以業(yè)務(wù)部門的是需求為出發(fā)點(diǎn),以協(xié)助業(yè)務(wù)部門順利完成業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向,真正做到在實(shí)際工作中給予業(yè)務(wù)部門有力的支持,并獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
結(jié)論
本文圍繞R公司基于HRBP管理模式的人力資源優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行研究,以理論為基礎(chǔ),從R公司當(dāng)前人力資源管理存在的實(shí)際問題出發(fā),并結(jié)合HRBP管理模式的特點(diǎn),設(shè)計(jì)出符合R公司人力資源管理需要的HRBP管理模式引入方案。并針對該管理模式的引入提出切實(shí)可行的保障措施。綜合全文研究,可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論:
(1)通過對R公司的公司規(guī)模、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及分布、人力資源管理部門情況及管理現(xiàn)狀出發(fā),結(jié)合問卷調(diào)查,梳理了人力資源管理存在的種種問題,包括HR地域分布及組織結(jié)構(gòu)方面的問題、人力資源日常管理方面的問題、人力資源宏觀管理方面的問題,并深入分析指出問題產(chǎn)生的根源在于人力資源項(xiàng)目管理責(zé)任部門缺失、HR知識結(jié)構(gòu)單一且不懂業(yè)務(wù)、缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念,以及人力資源管理系統(tǒng)落后。
(2)對R公司HRBP管理模式的引入方案進(jìn)行了設(shè)計(jì):結(jié)合R公司的規(guī)模,筆者摒棄了業(yè)界流行的“三支柱”模式,提出通過單獨(dú)植入HRBP部門這種方式將HRBP管理模式引入R公司,進(jìn)一步通過人力資源部組織架構(gòu)的調(diào)整來配合新管理模式的實(shí)施,并定義HRBP負(fù)責(zé)的部門,調(diào)整人力資源工作流;再結(jié)合R公司對人力資源管理的實(shí)際需求,定義HRBP復(fù)合化的崗位職能,也同時(shí)對HRBP崗位能力素質(zhì)從知識、能力、思維三個(gè)方面給出定義;并就HR業(yè)務(wù)知識熟悉度的提升給出了切實(shí)可行的方案。(3)為了HRBP管理模式的順利引入,行之有效的保障措施必不可少。R公司需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念、對各個(gè)層級加強(qiáng)宣傳以打造廣泛認(rèn)可的組織環(huán)境;還要配合HRBP管理政策的實(shí)施,指定配套制度保障HRBP權(quán)力的行使,并合理規(guī)劃布局實(shí)施的過程;對于專業(yè)的HRBP管理人才,可以通過外招和內(nèi)培完成,以給與人力方面的保障;最后,人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化,才能從硬件上對新管理模式的引入和實(shí)施提供必要保障。
參考文獻(xiàn)(略)
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