代寫人力資源管理論文范文：HX銀行太原分行柜員績效考核優(yōu)化思考

本文是一篇人力資源管理論文，本文通過查閱國內(nèi)外績效考核的相關(guān)理論知識及研究成果，結(jié)合HX銀行太原分行的實際情況，通過問卷調(diào)查法及員工訪談法對HX銀行太原分行柜員績效考核的現(xiàn)狀進行研究分析，指出了HX銀行太原分行柜員績效考核存在的主要問題并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案。

第1章 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

隨著我國金融開放各項政策及措施的漸次落地，中國銀行業(yè)邁入新一輪快速發(fā)展周期，這是商業(yè)銀行發(fā)展的機遇，但同時，商業(yè)銀行間的競爭也日趨激烈。面對挑戰(zhàn)，結(jié)合新時代的發(fā)展背景，銀行業(yè)應(yīng)重新審視自身發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，大力推進轉(zhuǎn)型升級，加快建立和完善人才隊伍，提高自身綜合競爭力。

在銀行轉(zhuǎn)型升級過程中，基層員工的轉(zhuǎn)型最為重要，而機構(gòu)柜員的轉(zhuǎn)型更是重中之重。首先，身為銀行一線的直接服務(wù)人員，柜員不僅代表著商業(yè)銀行的形象，而且其工作積極性和服務(wù)態(tài)度也會影響客戶的滿意度和歸屬感；其次，柜員具有先天的營銷優(yōu)勢，柜員了解客戶情況及所辦理的業(yè)務(wù)，易于發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，其推薦的產(chǎn)品往往更具有針對性；最后，柜員是銀行風險控制的第一道防線，其在業(yè)務(wù)辦理過程中的風險把控能力是影響商業(yè)銀行整體風險控制水平的重要因素。綜上，柜員作為向客戶提供服務(wù)、推薦產(chǎn)品和風險防控的主體，是構(gòu)成銀行競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。

HX銀行太原分行于1998年4月在太原成立，經(jīng)過不斷發(fā)展，截至目前，HX銀行太原分行在太原、大同、長治、朔州、運城、臨汾、晉中等七個地區(qū)建立了28家分支機構(gòu)。自HX銀行太原分行成立以來，始終秉承著立足太原、面向全省的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進各種現(xiàn)代化服務(wù)手段，如手機銀行、網(wǎng)上銀行、智能柜臺等，充分發(fā)揮技術(shù)資源優(yōu)勢，充分利用股份制商業(yè)銀行靈活性強的特點，不斷拓展各項業(yè)務(wù)，為經(jīng)濟蓬勃發(fā)展做出了重大貢獻。但隨著競爭的日益激烈，HX銀行太原分行如今正面臨著柜員崗位員工流動性加大、離職率攀升、工作積極性降低、工作滿意度下降的窘境，嚴重的制約了HX銀行太原分行的持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核在銀行管理中起到關(guān)鍵作用。

1.2 國內(nèi)外文獻綜述

1.2.1 國外文獻

國外學者關(guān)于績效考核的研究開始較早，有豐富的理論和實踐基礎(chǔ)。

關(guān)于績效考核方法，Mousumi Modak, Khanindra Pathak, Kunal Kanti Ghosh（2017）提出在績效考核中，引入平衡計分卡可以在企業(yè)各個環(huán)節(jié)形成對應(yīng)的考核指標，通過這些指標進行員工考核有利于整體績效考核的量化。Monday Osemeke（2020）研究了如何將平衡計分卡理論應(yīng)用在績效考核中，并提出了具體的績效考核措施。

關(guān)于績效考核指標，Norton，Kaplan（2013）提出績效考核指標設(shè)計應(yīng)當與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標保持一致。Deepak Sardana,Mile Terziovski,Narain Gupta（2016）認為關(guān)鍵績效指標是組織績效的核心，具有引領(lǐng)作用，關(guān)鍵績效考核要有重點的設(shè)計，要更多的關(guān)注員工能力素質(zhì)、態(tài)度表現(xiàn)、業(yè)績指標和組織管控等關(guān)鍵因素。Jeffrey R. Spence, Lisa Keeping（2017）指出在組織績效體系建設(shè)和推進的基礎(chǔ)上，組織要圍繞員工個人來設(shè)計績效考核指標，重點關(guān)注員工個人和工作過程，要將過程管理納入績效管理中，確保過程管理能夠產(chǎn)生良好的組織績效結(jié)果。

關(guān)于商業(yè)銀行績效考核，Selvarajan T T(2018)提出銀行的績效考核與員工的薪酬水平應(yīng)當高度相關(guān)，只有把薪酬激勵作為績效考核最主要的激勵方法之一，才能最大程度的激發(fā)員工的工作積極性。Berry, Kwanghyun Kim (2019)通過分析商業(yè)銀行績效考核，指出除了關(guān)注定量指標外，還要關(guān)注部分不易考核的定性指標，這些定性指標同樣可以促進并影響商業(yè)銀行的業(yè)績。Keegan A(2019)提出商業(yè)銀行要想開展有效的績效考核，必須從自身出發(fā)，選擇并確定主要的經(jīng)營指標，找到主要指標中對銀行經(jīng)營影響較大的財務(wù)指標，并將財務(wù)指標與風險、操作等指標結(jié)合，構(gòu)建更加科學合理的商業(yè)銀行員工績效考核體系。

第2章 相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)

2.1 相關(guān)概念

2.1.1 績效

績效，是企業(yè)及個人的工作完成情況以及履職表現(xiàn)，是對目標完成程度及達成效率的衡量與反饋。

首先，績效與企業(yè)戰(zhàn)略要求必須協(xié)調(diào)一致。作為企業(yè)使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略最主要的展現(xiàn)形式，績效深受企業(yè)戰(zhàn)略影響。

其次，績效是有層次的。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部行為主體的層次不同，績效可以劃分為個人績效、群體績效以及企業(yè)績效。

最后，績效的最終表現(xiàn)形式是工作行為及結(jié)果。只關(guān)注工作行為，忽略工作結(jié)果，會導(dǎo)致績效失去意義；只關(guān)注工作結(jié)果，忽略工作行為，會導(dǎo)致管理失控。因此，績效不僅要關(guān)注最終績效目標，也要關(guān)注過程管理。

2.1.2 績效考核

績效考核是企業(yè)運用特定的指標和標準，在既定的戰(zhàn)略目標下，對企業(yè)員工特定時期內(nèi)的工作行為以及取得的成果進行評估，然后運用評估結(jié)果對員工下一階段的工作行為及工作績效進行正面的引導(dǎo)與激勵?？冃Э己瞬⒉皇呛唵蔚挠涗泦T工的工作情況，也不是單一的獎勵或懲罰員工，而是要通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，有效促進員工個人能力的提升，進而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2 理論基礎(chǔ)

2.2.1 平衡計分卡理論

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是針對企業(yè)創(chuàng)建的績效評價工具，它既包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標，又包括客戶、內(nèi)部運營及學習與成長指標來彌補財務(wù)指標的不足。平衡計分卡的顯著特點是將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評估系統(tǒng)的聯(lián)系起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)化為具體的目標和考核指標。

平衡計分卡理論的優(yōu)點主要有：第一，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效考核更為完整與全面；第二，細化企業(yè)戰(zhàn)略目標，將其逐層分解為被考核員工的績效考核指標和行為方法，使整個組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一；第三，將學習與成長納入考核維度，重視員工的發(fā)展需求等無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用，有助于提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力；第四，避免企業(yè)的短期行為。財務(wù)指標主要以過去的信息為依據(jù)，不能有效評估企業(yè)未來的發(fā)展能力，非財務(wù)指標可以對財務(wù)指標的不足進行彌補，能夠有效的衡量企業(yè)未來的財務(wù)業(yè)績。

平衡計分卡理論的缺點主要有：第一，績效考核實施成本高。平衡計分卡從財務(wù)及非財務(wù)四個維度的指標考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，與此同時每一個維度均需制定明確而詳細的目標與考核指標，該過程需要耗費大量的時間與精力；第二，考核指標數(shù)量過多。平衡計分卡理論涉及四個層面，每個層面又有多個考核指標，指標間的因果關(guān)系很難做到明確、真實，增加了績效考核的難度；第三，不同指標的權(quán)重較難分配。企業(yè)績效考核過程中，不僅要考慮不同維度之間的權(quán)重分配問題，還要考慮同一維度不同指標之間的權(quán)重分配，由于平衡計分卡理論沒有明確權(quán)重的確定方法，這就造成指標權(quán)重的分配主觀性較強。

第3章 HX銀行太原分行概況及柜員績效考核現(xiàn)狀.........................14

3.1 HX銀行太原分行基本情況.............................14

3.2 HX銀行太原分行柜員情況..........................14

第4章 HX銀行太原分行柜員績效考核存在的問題及原因分析.....19

4.1 HX銀行太原分行柜員績效考核問卷調(diào)查........................19

4.1.1 問卷設(shè)計...........................19

4.1.2 問卷調(diào)查.........................20

第5章 HX銀行太原分行柜員績效考核優(yōu)化建議.............................35

5.1 績效考核優(yōu)化的思路和原則...............................35

5.1.1 績效考核優(yōu)化的思路..................................35

5.1.2 績效考核優(yōu)化的原則.....................................35

第5章 HX銀行太原分行柜員績效考核優(yōu)化建議

5.1績效考核優(yōu)化的思路和原則

5.1.1 績效考核優(yōu)化的思路

在當前市場競爭日趨激烈的背景環(huán)境下，通過科學有效的績效考核增加員工的滿意度，激發(fā)員工的工作熱情，提升HX銀行太原分行的競爭力顯得至關(guān)重要。

針對HX銀行太原分行柜員績效考核存在的問題，本文優(yōu)化思路如下：首先，明確柜員崗位員工的定位，所有績效考核指標的設(shè)定及權(quán)重分配均以定位作為基礎(chǔ)；第二，將360度績效考核法、關(guān)鍵績效指標與平衡計分卡相結(jié)合，科學合理地設(shè)置績效考核指標及權(quán)重，將柜員績效考核指標進行全方位的優(yōu)化；第三，優(yōu)化績效考核流程，完善績效考核前、績效考核中及績效考核后的相關(guān)制度要求；最后，充分運用績效考核結(jié)果。

5.1.2 績效考核優(yōu)化的原則

第一，公平公正原則。

為了切實有效的激發(fā)柜員的工作熱情，績效考核優(yōu)化應(yīng)堅持公平公正原則，員工所付出的努力、所做出的貢獻以及所取得的業(yè)績要與自己的獲得相對等。此外，要及時將績效考核過程、績效考核結(jié)果等進行公開，保障柜員的知情權(quán)。

第二，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。

發(fā)展戰(zhàn)略是商業(yè)銀行的靈魂所在，績效考核優(yōu)化時，需要從商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略角度進行分析，制定能夠體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績效考核體系?？冃Э己瞬粌H僅是一種制度，更是一種有效的機制，合理的績效考核能夠激勵和促進有利于發(fā)展戰(zhàn)略的各種因素的發(fā)展和提高，同時也可以有效的抑制和消除那些不利于發(fā)展戰(zhàn)略的各種因素。因此，在績效考核優(yōu)化過程中，必須從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，分析不同因素的不同重要性，并按照一定的價值標準給予這些因素一定的權(quán)重，以確定它們的價值分配。

結(jié)論與展望

1、結(jié)論

本文通過查閱國內(nèi)外績效考核的相關(guān)理論知識及研究成果，結(jié)合HX銀行太原分行的實際情況，通過問卷調(diào)查法及員工訪談法對HX銀行太原分行柜員績效考核的現(xiàn)狀進行研究分析，指出了HX銀行太原分行柜員績效考核存在的主要問題并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案。本文研究結(jié)論主要如下：

第一，HX銀行太原分行目前對柜員崗位員工的績效考核還停留在初級的業(yè)務(wù)量、人員素質(zhì)及風險把控能力等基本能力的考核上，并沒有根據(jù)外部競爭環(huán)境的變化，從銀行的長期戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)設(shè)置績效考核的考核指標，同時，當前的績效考核并未關(guān)注銀行一線柜員的職業(yè)發(fā)展需要，此種現(xiàn)狀引發(fā)了柜員的不滿情緒以及離職意愿。

第二，本文基于平衡計分卡理論，結(jié)合HX銀行太原分行的實際情況，構(gòu)建了財務(wù)指標、客戶指標、運營指標及學習與成長指標四個維度的績效考核指標，又利用360度績效考核法及關(guān)鍵績效指標法，優(yōu)化了HX銀行太原分行柜員崗位員工績效考核指標，同時根據(jù)實際情況設(shè)置了合理的指標考核權(quán)重，使績效考核更加科學、更加全面，避免績效考核指標和權(quán)重設(shè)置的隨機性和主觀性。

第三，績效考核指標的確認應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向?？冃Э己酥笜俗鳛榭冃Э己梭w系中最重要的一部分，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標、員工崗位職責緊密結(jié)合，并科學的確定其考核權(quán)重。本文基于平衡計分卡框架，結(jié)合360度績效考核法及關(guān)鍵績效指標法設(shè)定了績效考核指標，使其與HX銀行太原分行的戰(zhàn)略目標更加契合。使用德爾菲法確定指標權(quán)重，替代了過去使用的個人經(jīng)驗法，使得權(quán)重分配更加科學合理。 

參考文獻（略）