本文是一篇人力資源管理論文,本文在翻閱了大量國內(nèi)外有關(guān)銷售員績效考核和OKR文獻的基礎(chǔ)上,針對D公司現(xiàn)行銷售員的績效考核方案。
第一章 緒論
第一節(jié) 研究背景和研究意義
一、研究背景
目前我國已步入經(jīng)濟新常態(tài),在此背景下,為了應(yīng)對激烈的市場競爭,企業(yè)必須積極尋求在管理制度上的變革與創(chuàng)新。對于絕大多數(shù)以銷售為主的公司而言,競爭力的增強不再局限于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格和售后服務(wù)等客觀因素,人的管理在公司發(fā)展中占據(jù)越來越重要的地位。當(dāng)前國內(nèi)許多銷售型公司在人員管理方面不夠規(guī)范,對于銷售員的績效管理尚且存在諸多盲點,管理成效并不理想。
隨著5G商用在中國的正式落地,在政策有利、經(jīng)濟繁榮、科學(xué)技術(shù)持續(xù)發(fā)展、社會需求不斷增長的情況下,5G必然會帶動通信產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展。D公司作為一家主要從事手機和相關(guān)業(yè)務(wù)的移動通信連鎖企業(yè),主攻線下綜合賣場,在5G來襲的契機之下,也面對著網(wǎng)購和線下專賣店兩方面的沖擊。銷售員作為線下賣場的主力軍,針對銷售員績效考核方案的優(yōu)化,已經(jīng)勢在必行,這不僅對于激發(fā)銷售員的活力和創(chuàng)造力,提高工作熱情和效率將有重要的作用,也對D公司整體的發(fā)展有著不可忽視的影響。
第二節(jié) 國內(nèi)外文獻綜述
一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀
(一)績效考核研究
目前國內(nèi)的績效考核相關(guān)研究多從理論和方法入手,借鑒其他國家的管理經(jīng)驗,并結(jié)合自己對績效考核的解讀,再將其運用到國內(nèi)企業(yè)中。李斌(2012)認(rèn)為,360度考核法對中國移動公司有很大的促進作用,并對中國移動公司的業(yè)績評價進行了分析和研究,并根據(jù)中國移動公司的業(yè)績評價特征,選取了一套適用于中國移動公司的業(yè)績評價方法1。張順利(2018)通過對評估方法的全面理解,并將層次分析法和模糊綜合評價法的優(yōu)點相結(jié)合,改善了金昌水泥公司員工的績效體系。他同時也強調(diào)了做好考核前的準(zhǔn)備工作和運用好考核后的成績是非常重要的2。鄭淼(2020)從工作績效、工作能力和核心價值三個方面對MJ公司員工的績效考核體系進行全面的評估。此外,還對績效評估的最佳成效進行了評估3。
在績效創(chuàng)新的路上,國內(nèi)也不乏優(yōu)秀的學(xué)者。格勤世紀(jì)教育品牌的創(chuàng)始人李青東(2014)在《積分制管理》一書中首次提出了積分制管理的概念,其核心內(nèi)容就是以分?jǐn)?shù)、獎金、扣等衡量員工的績效,將其與公司的需要相結(jié)合,將其與企業(yè)的利益相結(jié)合,將其內(nèi)部的工作熱情激發(fā)到極致,讓人才脫穎而出4。狄振鵬(2015)建立GSC(Game Score Card)游戲計分卡績效管理模型,GSC的發(fā)現(xiàn)與運用,創(chuàng)造了一種新的“快樂績效”績效評估模型。GSC績效評估體系把員工的工作目標(biāo)分為兩大類:一是階段性的表現(xiàn)指標(biāo),二是每天的工作??冃е笜?biāo)是KPI,每天的工作指標(biāo)是CPI,每天的打分和收集,都是根據(jù)員工的行為特征、思想品質(zhì)、職業(yè)道德、團隊合作能力等等,這些都是用積分來計算的。
第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ)
第一節(jié) 相關(guān)概念界定
一、績效
隨著管理實踐的深入發(fā)展,人們對于績效概念的理解也在不斷變化。不同的學(xué)者對績效有不同的理解,但無論從何種角度解讀績效都存在一定的局限性。將績效視為結(jié)果,難免會造成行為過程中缺失有效的監(jiān)督和引導(dǎo),對團隊合作、組織協(xié)同以及資源的合理分配都會產(chǎn)生不利影響。將績效視為行為,容易使員工僅看到短期利益,只注重眼前的工作,沒有長期計劃,最后難以達到預(yù)期目標(biāo)。因此,有學(xué)者提出績效應(yīng)當(dāng)采用更為廣泛的定義,即“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”。
二、績效管理
績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識的基礎(chǔ)上,通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),以達到改善公司績效的效果??冃Ч芾戆ㄋ膫€環(huán)節(jié):績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效反饋44。
三、績效考核
績效考核,通常也被稱為業(yè)績考評或“考績”,是績效管理中的第三個環(huán)節(jié),指的是根據(jù)企業(yè)內(nèi)員工所從事的各項工作,選定合適的考核主體,運用各種科學(xué)的定性與定量的方法,對員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻或價值進行考評,它是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分??冃Э己酥荚谕ㄟ^考評來提升員工的工作效率,從而實現(xiàn)公司目標(biāo)45。
第二節(jié) 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)
一、OKR的起源
自1954年德魯克提出了MBO的理論后,MBO確實受到了一段時間的追捧。但是漸漸地,其缺點也逐漸暴露,如:難以衡量;對于員工抱有過于樂觀的態(tài)度等。安迪格魯夫發(fā)現(xiàn)了這些缺陷,并通過修正彼得·德魯克的理論以及結(jié)合其在英特爾的工作模式得到了新的理論模型——iMBO。IMBO(Intel Management By Objectives)的命名是因為該理論常常將目標(biāo)與關(guān)鍵目標(biāo)結(jié)合起來討論。后世,約翰·杜爾在其《Measure What Matters》一書中正式將iMBO更名為OKR。
二、OKR的定義
OKR(Objectives and Key Results)是一種目標(biāo)管理體系。借用約翰·杜爾的一句話:“OKR是一套管理方法,它確保了整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項46。”它以組織使命與遠景為根基,公司、團隊與個人共同決定一段時間內(nèi)組織的工作核心重點,即Objectives。它是企業(yè)未來的發(fā)展方向,也是工作的重心。關(guān)鍵結(jié)果即Key Results,是實現(xiàn)目標(biāo)前進道路上的里程碑。目標(biāo)完成情況的判別標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵結(jié)果的完成情況,而具體的任務(wù)與舉措則是如何實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的方法。
第三章 D公司銷售員績效考核方案現(xiàn)狀及問題分析........................17
第一節(jié) D公司銷售員績效考核方案現(xiàn)狀.........................................17
一、公司概況和組織架構(gòu).................................17
二、公司銷售員概況......................................18
第四章 基于OKR的D公司銷售員績效考核方案優(yōu)化.....................34
第一節(jié) D公司引入OKR的可行性和必要性分析...........................34
一、引入OKR的可行性分析.................................34
二、引入OKR的必要性分析................................34
第五章 結(jié)論與展望..................................55
第一節(jié) 研究結(jié)論........................................55
第二節(jié) 不足和展望......................................55
第四章 基于OKR的D公司銷售員績效考核方案優(yōu)化
第一節(jié) D公司引入OKR的可行性和必要性分析
一、引入OKR的可行性分析
(一)公司管理層的支持
D公司作為國內(nèi)最大的手機專業(yè)連鎖企業(yè)之一,為提高市場占有率,擴大門店覆蓋區(qū)域,D公司需要走在不斷創(chuàng)新發(fā)展的道路上。經(jīng)過與營銷副總、銷售經(jīng)理和各部門主要負(fù)責(zé)人的溝通,公司管理層對于績效考核的變革給予了高度重視和大力支持。公司高層已經(jīng)開始意識到原有的績效考核與目前公司的發(fā)展不相適配,并迫切希望能夠打破原來的管理禁錮,改善管理方式,構(gòu)建年輕化的銷售團隊,希望在充滿競爭的手機市場中,使銷售隊伍充滿活力,并能以此激發(fā)銷售人員的內(nèi)在驅(qū)動力。這些客觀條件都為 D公司推進 OKR的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。
(二)公司處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要時期
為適應(yīng)市場的快速變化與顧客需要不斷提高的訴求,D公司目前正處于數(shù)字一體化、智能化、多元化和“以利潤為導(dǎo)向”向“以服務(wù)為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期,與D公司現(xiàn)行的績效考核相比,OKR具有以下突出優(yōu)勢,更能在此時幫助D公司完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。OKR強調(diào)共同討論,結(jié)合自上而下和自下而上的討論方式,讓團隊的成員也能參與進目標(biāo)設(shè)置的過程中,使得團隊成員有身為主人公的成就感,知道具體的任務(wù)目標(biāo),也將能更好地支持團隊目標(biāo)的完成。OKR更加注重考核的過程而不是結(jié)果,通過對實施情況的評估,能及時發(fā)現(xiàn)團隊出現(xiàn)的問題并給予修正,同時OKR可以根據(jù)企業(yè)自身、市場和競爭對手的變化來不斷調(diào)整“KR”以適應(yīng)不同環(huán)境。
第五章 結(jié)論與展望
第一節(jié) 研究結(jié)論
本文在翻閱了大量國內(nèi)外有關(guān)銷售員績效考核和OKR文獻的基礎(chǔ)上,針對D公司現(xiàn)行銷售員的績效考核方案,運用問卷調(diào)查等方法找出了目前D公司現(xiàn)有的銷售員績效考核方案中存在的主要問題,針對這些問題進行了剖析并找出原因。通過引入OKR的方式,從公司各層級視角看待績效考核工作,完成了指標(biāo)的構(gòu)建等優(yōu)化工作,制定了完善的復(fù)盤和反饋流程,實現(xiàn)了D公司銷售員績效考核方案的優(yōu)化。
參考文獻(略)
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