本文是一篇人力資源管理論文,本文運用平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法,對分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系進行優(yōu)化設(shè)計,采取層次分析法來確定平衡計分卡中各項考核指標的權(quán)重,使各項指標的權(quán)重更加科學(xué)合理。
1緒論
1.1研究背景
新常態(tài)的市場經(jīng)濟背景下,商業(yè)銀行內(nèi)部管理方式也需要保持與時俱進,績效考核作為重要的人力資源管理措施,進行績效考核指標體系的優(yōu)化完善,是眾多銀行提高人力資源管理質(zhì)量,適應(yīng)新時代發(fā)展的重要工作。財政部頒發(fā)執(zhí)行《商業(yè)銀行績效評價辦法》,將銀行原有盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力四個績效指標更新為服務(wù)國家發(fā)展目標和實體經(jīng)濟、發(fā)展質(zhì)量、風(fēng)險防控、經(jīng)營效益,旨在引導(dǎo)商業(yè)銀行為實體經(jīng)濟提供更精準的金融服務(wù),且實現(xiàn)銀行自身穩(wěn)定發(fā)展。在這種新形勢下,我國商業(yè)銀行正面臨著更加緊張的生存環(huán)境。商業(yè)銀行越來越關(guān)注其績效考核,績效考核能有效促進內(nèi)部環(huán)境改善,建立有效的績效考核模式并采取適當?shù)目冃Э己苏?,有助于全面提升員工的凝聚力和整個商業(yè)銀行的經(jīng)營優(yōu)勢。
YC銀行積極踐行普惠金融使命,根據(jù)《商業(yè)銀行績效評價辦法》進行銀行內(nèi)部績效考核體系的革新,將考核內(nèi)容與國家宏觀戰(zhàn)略的執(zhí)行、實體經(jīng)濟的服務(wù)結(jié)合起來。當下YC銀行實體服務(wù)網(wǎng)點約為4萬個,基層網(wǎng)點已經(jīng)實現(xiàn)對縣城99%的覆蓋。YC銀行近幾年始終進行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,基層網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型需要做好線上渠道優(yōu)化升級工作,尤其是建設(shè)和應(yīng)用直銷銀行渠道,且打通線上線下兩個渠道,在普惠零售、大眾零售等業(yè)務(wù)上,賦予YC銀行獨有的特色。YC銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,必須要利用好鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略這一不可多得的機遇,做大做強“三農(nóng)”領(lǐng)域零售業(yè)務(wù)。但是,也應(yīng)考慮YC銀行經(jīng)歷郵銀分家等特殊的行業(yè)背景,雖然基層網(wǎng)點多,但人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人均產(chǎn)能低。作為銀行發(fā)展的最前沿的生產(chǎn)單位,如果基層網(wǎng)點員工素質(zhì)提升緩慢,人均產(chǎn)能低,發(fā)展能力薄弱,必將嚴重影響銀行戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施,影響經(jīng)營與發(fā)展。因此,為基層網(wǎng)點員工設(shè)計科學(xué)的績效指標體系,促進網(wǎng)點經(jīng)濟效益和員工價值的雙提升顯得非常重要。
1.2研究意義
(1)理論意義
近年來,互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展、國內(nèi)外疫情影響,以及新《商業(yè)銀行績效評價辦法》的頒布實施,促使商業(yè)銀行基層網(wǎng)點經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大的變化。在商業(yè)銀行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的背景下,繼續(xù)沿用原有的績效考核體系已經(jīng)不再合適,倒逼商業(yè)銀行對基層網(wǎng)點員工績效考核體系進行優(yōu)化設(shè)計。本文學(xué)習(xí)借鑒相關(guān)績效考核方法,在目標管理理論、公平理論和成就激勵理論指導(dǎo)下,以YC銀行CZ分行為案例,分析診斷分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系存在的問題和原因,繼而對基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系進行優(yōu)化設(shè)計,可以為商業(yè)銀行績效考核指標體系的優(yōu)化完善提供參考,并且還可以推進現(xiàn)有商業(yè)銀行績效考核理論體系的建設(shè)。
(2)實踐意義
在新《商業(yè)銀行績效評價辦法》實施背景下,觀看商業(yè)銀行績效考核辦法的變化趨勢,瞄準YC銀行大型國有銀行責任擔當?shù)臍v史使命,基層網(wǎng)點眾多,不僅具有典型特性,還有普遍共性,以小見大,通過對基層網(wǎng)點員工績效考核問題的研究,映射國有商業(yè)銀行基層網(wǎng)點績效優(yōu)化思路,有利于提高YC銀行CZ分行人力資源管理質(zhì)量,進一步促進YC銀行做好服務(wù)國家宏觀戰(zhàn)略、實體經(jīng)濟、微觀經(jīng)濟等工作。
本文以YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點為例,立足基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系現(xiàn)狀,在總行、省行、市行的戰(zhàn)略引導(dǎo)下,結(jié)合基層網(wǎng)點業(yè)務(wù)實際和各崗位職責情況,靈活運用科學(xué)的績效考核方法,結(jié)合基層網(wǎng)點的實際情況設(shè)計出一套適合YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工工作實際的績效指標,以推動YC銀行基層網(wǎng)點穩(wěn)健發(fā)展,在競爭日益激烈的銀行業(yè)中脫穎而出。
2相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
2.1相關(guān)概念界定
2.1.1績效考核
績效考核即考核主體按照規(guī)定的考核方式、考核流程等對員工工作完成質(zhì)量、完成數(shù)量進行考核,并且將考核結(jié)果反饋給員工的一項活動,系統(tǒng)性是績效考核的重要特征,在企業(yè)績效考核中,績效考核是一個必經(jīng)的過程。
YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點制定有專門的績效薪酬激勵考核辦法,績效考核主要內(nèi)容包括考核對象、績效薪酬結(jié)構(gòu)、考核內(nèi)容及考核規(guī)則、績效執(zhí)行與結(jié)果應(yīng)用,是基層網(wǎng)點員工績效考核的標準和依據(jù)。
2.1.2績效考核指標
(1)績效考核指標概念
績效考核指標即對于被考核者在完成工作中所具備某些特質(zhì)的數(shù)量特征概念及數(shù)值的綜合,比如員工品德指標、能力與態(tài)度指標、財務(wù)指標等,組織中對員工設(shè)置的績效考核指標一般具備多元化特征,來從不同角度上揭示員工的整體能力,進一步通過績效考核方法,進行人力資源管理。
(2)績效考核指標設(shè)定原則
SMART原則是設(shè)定績效考核指標的五項基本原則:第一,具體性,即績效考核指標要具體,具備可操作性;第二,可度量性,即能夠通過數(shù)值體現(xiàn)出來,并且指標驗證所需要的資料可獲得;第三,可實現(xiàn)性,即績效指標達到的難度適中,不可過高導(dǎo)致無法實現(xiàn),也不可過低導(dǎo)致沒有挑戰(zhàn)性;第四,相關(guān)性,即績效指標要與對應(yīng)的工作密切關(guān)聯(lián)起來;第五,時限性,即績效指標的完成有著規(guī)定的期間。
2.2理論基礎(chǔ)
2.2.1目標管理理論
彼得?德魯克在《管理的實踐》中首次提出“目標管理”,隨后有學(xué)者專門對其進行研究、完善,在現(xiàn)代管理學(xué)體系中,目標管理理論已經(jīng)成為非常重要的內(nèi)容。目標管理理論認為企業(yè)要將主要資源、精力、時間等放在戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上,而非不增值、低增值的業(yè)務(wù)中,要求企業(yè)進行戰(zhàn)略目標的細分和執(zhí)行,提高員工業(yè)績,進一步提高部門和組織的業(yè)績,推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,目標管理理論提供了重要的參考。
YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系的優(yōu)化中,根據(jù)目標管理理論,分行要根據(jù)總行確定的經(jīng)營目標,確定本分行戰(zhàn)略目標和基層網(wǎng)點業(yè)務(wù)目標,通過績效指標的方式,將網(wǎng)點業(yè)務(wù)目標落實到每個基層網(wǎng)點員工工作中,在基層網(wǎng)點自我管理、分行管理層引導(dǎo)督促下,發(fā)揮績效考核的行為導(dǎo)向和激勵作用,執(zhí)行績效考核指標體系,逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標,形成目標鎖鏈和目標體系。
2.2.2公平理論
斯塔西·亞當斯在1967提出公平理論,該理論主要探討薪資待遇公平性和員工工作積極性的關(guān)系,按照公平理論,員工會將自己的薪資待遇、工作與他人進行對比,即對比自己的相對報酬的公平性與絕對報酬的公平性,以此為基礎(chǔ)來判斷自身在企業(yè)中是否受到了公平的待遇。具體而言,員工會將自身薪資待遇和工作與其他員工對比,包括企業(yè)內(nèi)的員工和企業(yè)外的員工,且還會將自己當下薪資待遇與工作和自己以往情況進行對比,對比之后如果感受到公平,則會主動開展工作,否則會消極對待工作。員工所感知到的公平程度,與橫向、縱向比較差距大小有關(guān)。對于企業(yè)而言,日常管理中需要關(guān)注員工的公平感受,在合理的范圍內(nèi)加大對員工精神與物質(zhì)的獎勵,增強員工的公平感,從而調(diào)動員工的工作積極性。
3 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系現(xiàn)狀及存在的問題 ................................... 16
3.1 YC銀行CZ分行概況 .................... 16
3.1.1 分行簡介 ........................................ 16
3.1.2 分行基層網(wǎng)點人力資源基本情況 .............................. 16
4 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化設(shè)計 .......... 37
4.1 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化思路與原則 ............................. 37
4.1.1 基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化思路 .......................... 37
4.1.2 基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化原則 .......................... 38
5 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施 .......... 62
5.1YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施步驟 ............................ 62
5.1.1 凝聚績效指標優(yōu)化共識 .................... 62
5.1.2 強化指標優(yōu)化科學(xué)性 .................................. 62
5 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施
5.1 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施步驟
分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施步驟應(yīng)包括內(nèi)部思想統(tǒng)一達成績效考核共識,人力資源部門科學(xué)制定績效考核指標體系,加強與基層網(wǎng)點員工績效考核溝通,確??冃Э己酥笜梭w系實施到位,動態(tài)修訂績效考核指標體系,形成績效考核指標體系優(yōu)化實施的良性循環(huán)。
5.1.1凝聚績效指標優(yōu)化共識
分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施的第一步是需要全行上下思想統(tǒng)一,達成績效考核共識。管理層和基層員工、基層員工之間有關(guān)績效考核的認知是存在一定差異的,如果這些認知差異存在,將會給績效考核指標體系優(yōu)化實施工作帶來一定的阻力,即思想不統(tǒng)一、行動就不統(tǒng)一,難以真正實施績效考核指標體系優(yōu)化工作。這就需要分行內(nèi)部思想統(tǒng)一,達成績效考核共識。
分行想要實現(xiàn)基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施的思想統(tǒng)一,可以采取措施:
第一,解決管理層思想問題。在實施前,通過與管理層深度溝通、宣貫,讓管理層真正意識到績效考核的重要性和作用,充分發(fā)揮管理層在分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系優(yōu)化實施中的作用。尤其是銀行高層領(lǐng)導(dǎo)要參與其中,積極主動推動參與績效考核工作。
第二,解決基層網(wǎng)點員工思想問題。通過人力資源部門組織績效考核制度培訓(xùn)活動,在基層網(wǎng)點培育績效文化,讓基層員工清楚了解績效考核制度內(nèi)容和作用,真正認識到績效考核對自身的有利點,強調(diào)以正向激勵為例,盡可能減少對基層網(wǎng)點員工的負激勵。
結(jié)論
本文對YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系進行了優(yōu)化研究,在國內(nèi)外績效考核相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,采用文獻綜述、案例研究和實際調(diào)查的方法,對基層網(wǎng)點員工的績效考核指標體系現(xiàn)狀進行了分析,找出存在的問題并分析問題成因。運用平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法,對分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系進行優(yōu)化設(shè)計,采取層次分析法來確定平衡計分卡中各項考核指標的權(quán)重,使各項指標的權(quán)重更加科學(xué)合理。本文通過研究得到了以下結(jié)論:
(1)以YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點員工為研究對象,包括網(wǎng)點管理崗(負責人)、營運崗(營業(yè)主管、大堂經(jīng)理和柜員)、營銷崗(客戶經(jīng)理),立足分行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系現(xiàn)狀,診斷基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系存在績效考核指標沒有和戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合,績效指標設(shè)置違背可達成原則,部分績效考核指標設(shè)定未結(jié)合崗位職責,績效指標過于強調(diào)業(yè)績指標的量化考核,不同崗位考核尚欠公平并且缺乏對團隊合作的考核的問題。剖析原因在于基層網(wǎng)點績效考核缺乏銀行戰(zhàn)略規(guī)劃,管理層對基層網(wǎng)點績效考核認識不足,基層網(wǎng)點員工對績效考核參與度不深。
(2)基于分行戰(zhàn)略目標的分析,運用目標管理法和平衡計分卡法,分解戰(zhàn)略目標至基層網(wǎng)點,結(jié)合基層網(wǎng)點崗位分析,運用關(guān)鍵績效指標法提煉出基層網(wǎng)點員工績效考核指標,運用德爾菲法以及層次分析法,對基層網(wǎng)點員工績效考核指標權(quán)重進行計算。通過對新舊績效考核指標體系比較,發(fā)現(xiàn)新體系優(yōu)化整體戰(zhàn)略布局,考核指標更加科學(xué)合理,有效彌補戰(zhàn)略執(zhí)行不足。
(3)針對銀行基層網(wǎng)點員工績效考核指標體系的優(yōu)化實施,提出新體系實施的具體步驟,銀行應(yīng)內(nèi)部思想統(tǒng)一達成績效考核共識,人力資源部門科學(xué)制定績效考核指標體系,加強與基層網(wǎng)點員工績效考核溝通,確??冃Э己酥笜梭w系實施到位,動態(tài)修訂績效考核指標體系。同時,提出保障措施,即:制定完善的績效考核工作制度,基于銀行戰(zhàn)略動態(tài)修訂績效考核指標體系制度;管理層重視績效考核工作,做好績效考核培訓(xùn)和解釋工作,注重基層員工參與;依托平臺公開績效考核指標體系,方便管理層快速獲得績效考核信息,績效考核自動化升級,智能化分析績效考核結(jié)果,快速響應(yīng)員工績效考核問題;普及銀行績效文化,鞏固績效文化行為。
參考文獻(略)
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